Théorie de la contingence

Définition de la théorie de la contingence

Mettons d'abord les choses en perspective et déterminons ce qu'est la théorie de la contingence. Fred Fiedler a été le premier à populariser le concept en 1964 en créant son modèle de théorie de la contingence dans sa publication "A Contingency Model of Leadership Effectiveness".¹

En d'autres termes, un type de leadership peut être approprié dans des conditions spécifiques, mais un autre type de leadership peut être préférable pour la même organisation dans des conditions différentes. L'idée est que rien n'est gravé dans le marbre et que le leadership doit s'adapter aux situations et aux circonstances individuelles.

Bien que ce soit Fiedler qui ait popularisé cette théorie, beaucoup d'autres ont créé leurs modèles. Toutes ces théories ont des caractéristiques différentes et s'accompagnent d'avantages et d'inconvénients.

Caractéristiques de la théorie des contingences

Bien qu'il existe de nombreuses théories de la contingence, elles ont toutes un point commun : elles croient toutes qu'un seul type de leadership ne convient pas à toutes les situations. Par conséquent, la clé de chaque théorie de la contingence est de déterminer le type de leadership adapté à chaque situation.

Toutes les théories de la contingence préconisent une certaine souplesse dans la méthode de gestion afin d'obtenir les meilleurs résultats pour l'organisation.

Fig. 1 - Le leadership

Types de théorie des contingences

La théorie des contingences est encore un domaine d'étude récent. Les quatre modèles traditionnels datant du milieu à la fin du 20ème siècle sont la théorie de la contingence de Fiedler, la théorie du leadership situationnel, la théorie du but à atteindre et la théorie de la prise de décision. Mais il existe aussi des théories plus récentes du début du 21e siècle, comme la théorie de la contingence structurelle.

Nous allons examiner de plus près chacune de ces théories dans les sections ci-dessous.

La théorie de la contingence de Fiedler

Fiedler a élaboré la théorie de la contingence la plus célèbre en 1967 et l'a publiée dans "A Theory of Leadership Effectiveness."

La méthode de Fiedler comporte trois étapes différentes :

1. Identifier le style de leadership: la première étape consiste à déterminer si un leader est orienté vers les tâches ou vers les personnes à l'aide de l'échelle Least Preferred Coworker.

2. Évaluer la situation: la deuxième étape consiste à évaluer l'environnement de travail en examinant les relations entre le leader et les membres, la structure des tâches et la position de pouvoir du leader.

3. Déterminer le style de leadership : la dernière étape consiste à faire correspondre le style de leadership le plus efficace à la situation de l'organisation.

Le leadership situationnel

Le Dr Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie du leadership situationnel en 1969. Cette théorie stipule que les dirigeants doivent adapter leur style de leadership à la^situation3.

Selon eux, il existe quatre types de leadership :

• Raconter (S1): les dirigeants confient des tâches à leurs employés et leur disent ce qu'ils doivent faire.

• Vendre (S2): les dirigeants vendent leurs idées à leurs employés pour les convaincre et les motiver.

• Participer (S3): les dirigeants donnent à leurs employés plus de liberté pour participer au processus de décision.

• Déléguer (S4): les dirigeants délèguent des tâches à leurs employés.

Selon cette théorie, le choix du style de leadership optimal à adopter dépendra de la maturité du groupe. Ce modèle définit quatre types de maturité :

• Maturité faible (M1): les personnes manquent de connaissances et de compétences et ne sont pas disposées à travailler de manière indépendante.

• Maturitémoyenne (M2): les personnes manquent de connaissances et de compétences mais sont prêtes à travailler de manière indépendante.

• Maturitémoyenne (M3): les personnes ont les connaissances et les compétences mais manquent de confiance et ne veulent pas prendre de responsabilités.

• Maturité élevée (M4): les gens ont les connaissances et les compétences et sont prêts à prendre des responsabilités.

La direction doit ensuite faire correspondre le style de leadership au niveau de maturité de l'employé. Par exemple :

• S1 avec M1: Les dirigeants doivent dire aux employés non qualifiés ce qu'ils doivent faire.

• S4 avec M4: Les dirigeants peuvent déléguer des tâches aux employés qui sont compétents et prêts à prendre des responsabilités.

Cependant, il n'y aura pas de bons résultats si la direction attribue le mauvais style de leadership à son employé :

S4 avec M1 : Il ne serait pas approprié de déléguer du travail et de donner des responsabilités à quelqu'un qui n'a pas les connaissances nécessaires et qui n'est pas disposé à le faire.

La théorie de l'objectif de cheminement

Robert J. House a créé la théorie du but à atteindre en 1971 et l'a publiée dans le "Administrative Science Quarterly" ; il a ensuite révisé cette théorie dans une autre publication en¹⁹⁷⁶⁴.

L'idée de cette théorie est que le comportement des dirigeants aura un impact sur leurs employés. Par conséquent, ils doivent fournir des conseils pratiques et des ressources pour aider leurs subordonnés à atteindre leurs objectifs. Les dirigeants doivent également prendre des mesures et compenser les lacunes de leurs employés.

Selon cette théorie, les dirigeants peuvent créer quatre objectifs que leurs employés doivent suivre :

• Directive: lorsque les dirigeants créent des directives claires et fixent des objectifs spécifiques pour réduire l'ambiguïté et aider les employés dans leur cheminement. Avec ce style de leadership, les employés sont gérés de près.

• Soutien: les dirigeants aident leurs employés et sont proactifs avec eux. Ils sont plus amicaux et plus accessibles à leurs employés.

• Participatif: les dirigeants consultent leurs employés avant de prendre des décisions, ils accordent plus d'importance aux idées et aux commentaires de leurs employés.

• Réalisation: les dirigeants encouragent leurs employés en leur fixant des objectifs ambitieux. Les employés sont motivés pour se surpasser.

Déterminer quelle voie dépend une fois de plus de la spécificité de l'organisation.

La théorie de la prise de décision

Cette théorie de la contingence, également appelée modèle de décision de Vroom-Yetton-Jago, a été publiée en 1973. Leur modèle se concentre sur la détermination d'un style de leadership en répondant aux questions d'un arbre de décision.

Selon ce modèle, il existe cinq styles de leadership différents :

• Autocratique (A1): les dirigeants prennent seuls les décisions en fonction des informations dont ils disposent.

• Autocratique (A2): les dirigeants prennent seuls les décisions en se basant sur les informations fournies par leurs employés.

• Consultatif (C1) : les dirigeants partagent les informations avec leurs équipes individuellement, demandent des conseils et prennent des décisions.

• Consultatif (C2): les dirigeants partagent les informations avec leurs équipes en tant que groupe, demandent des conseils, puis ont d'autres discussions et réunions avant que les dirigeants ne prennent finalement des décisions.

• Collaboratif (G1): les dirigeants partagent les informations avec leurs équipes, organisent des réunions et prennent finalement des décisions en groupe.

Tu peux répondre aux questions de l'arbre de décision ci-dessous (voir figure 2) pour déterminer quel style de leadership conviendrait à ton organisation :

La théorie de la contingence structurelle

La dernière méthode que j'aimerais partager n'est pas toujours considérée comme faisant partie des quatre théories traditionnelles de la contingence, car L.Donaldson ne l'a créée que récemment, en²⁰⁰¹⁶.

Dans cette théorie, l'auteur affirme que l'efficacité d'une organisation dépend de trois facteurs de contingence :

• Lataille: par exemple, si la taille d'une société augmente, cela se traduit par des changements structurels dans l'entreprise, tels que des équipes plus spécialisées, plus d'administration, plus de standardisation, etc.

• Incertitude destâches: plus d'incertitude signifie souvent une décentralisation du pouvoir.

• Diversification: une plus grande diversification dans une société peut se traduire par une plus grande indépendance des départements de la société.

La direction doit adapter son leadership et prendre des décisions en tenant compte de ces facteurs.

Il n'existe pas une seule et unique façon de diriger une organisation ou de prendre des décisions. La direction doit constamment adapter son style de leadership à la situation, à l'environnement et aux personnes avec lesquelles elle travaille. La théorie de la contingence peut aider une organisation à déterminer l'approche la plus appropriée pour diriger et prendre une décision ; pour aider la direction à s'adapter à n'importe quelle situation.

Exemples de la théorie de la contingence

Jetons un coup d'œil à quelques exemples concrets de théories de la contingence en matière de leadership !